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做运营如何建立大局观

2016-05-23 来源: 个评论 点击: 分享文章

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编个故事

先说一个段子,这个段子是我编的,如有雷同,纯属巧合。

有这么一家互联网企业,做的是生活服务的平台业务,有很多合作的B端商户,这些商户类型很多,什么酒店啊、餐饮啊、洗浴中心啊,什么都有。

有一天,老板心血来潮,参加运营部的例会。

老板一直很纠结,觉得自己平台上的信息不够全面,所以,在生活服务的门类里,份额就收了影响,于是在会上,老板提出:

必须要加强信息建设,信息要全、要快、要准。

运营部的小王觉得,我们的信息其实不是不全,而是太多了,就和老板商量:

老板,我们的信息其实没有你说的那么差吧,能不能举个例子?

老板大手一挥:

怎么不差?!还不差啊?!我看我们自己的信息,你看,餐饮的菜单就不全,酒店也没有说明是不是有独立的穿衣镜,洗浴中心也只有一个浴资,为什么不能把大厅用的是什么牌子的电视还是用的投影给说清楚呢?

小王很诧异:

老板,菜单这件事情,不太重要吧?有没有独立穿衣镜,也不重要吧,洗浴中心,额,有人因为大厅里用投影还是大电视而做消费决策么?

老板说:

怎么没有,我就是啊,有菜单可以先点菜的嘛,如果有图片就更好了,酒店没有独立穿衣镜对于商务人士很尴尬的嘛,出门得正正衣冠吧?对不对?洗浴中心,当然投影比电视看得爽啊,还有牌子,也很重要。你们啊,就是不专业!连我都说服不了,怎么让用户满意啊?!

小王似懂非懂就退了下去。

好了,对于这样一个编出来的故事,你觉得我们可以从哪些视角去看待它呢?

先聊聊视角

老板:

一帮蠢材!

居然不知道我们既然做生活服务,就应该极力去满足用户的各种需求,哪怕再难,也要满足,不满足也就罢了,还敢顶嘴!

这种心态,怎么能做好服务?怎么能让运营业绩得到提升呢?!

运营:

真尼玛委屈!

老板根本就不懂运营,整天瞎BB,用户需要信息,但事实上现在信息是泛滥的,最好我们可以让产品经理从推荐算法上去优化,用户一看,啪啪啪啪,前面呈现的结果就是我要的,那业绩肯定很容易提升啊。

单靠做信息完整——其实哪儿是完整,根本就是过剩,能让业绩提升,我也是醉了。

如果后来产品经理了解了这件事情,可能:

产品:

我勒个大擦!

现在页面和App上的信息展现,已经要命了,还要细?!老板猪脑子,运营也是驴脑子,推荐算法,说得好轻松,有那个用户量么?!

花点钱做推广,先搞点用户进来比较实际吧?

而如果为此去问了用户,我估计用户会:

一帮神经病。

我用得爽就好,你们扯了这么多,依然然并卵,我不用你还是不用,你以为你信息够多够细就有用了吗?幼稚!

事实上,我们还应该考虑一下,我们看了这个故事之后,自己的视角是怎样的,这种非利益相关视角或者说上帝视角,对于最后要聊的大局观是有帮助的。

上帝视角看到的一切

如果我是那个观察者,我的视角可能是这样的:

老板层面:

1、老板的诉求没错

信息颗粒度足够细,是优化算法的基础,没有足够细的颗粒度,是很难走到真正个性化推荐的地步的。

2、老板设想的做法大错

首先任何事情都不能极端,用户是否需要某个信息或者某些信息,都应该从数据来、从访谈来、从观察用户习惯来,而不是个人的需求来决定一切,确实,每个人都不独特,一定有和自己需求贴近的人,但需求强度、刚性、颗粒度都有区别。

3、酒香也怕巷子深

老板的想法再精妙,执行再到位,最后还是要让用户知道,所以,怎么让用户知道,可能是更加重要的问题吧?哪怕现在信息并没有老板想象的全和好。

运营层面:

1、没有理解老板的真实需求

老板的需求用嘴说是要更细更全的信息展示,但本质上是业绩驱动的拍脑袋,所以,运营应该着力于如何通过运营手段去促成业绩提高,该要钱要钱,该做活动做活动。

2、有一定的产品观

懂得去从产品层面的优化去解决问题,这是一件好事儿。

好了,那么,跳过这件事儿,上帝视角会如何看待问题呢?

首先,这款产品的定位人群是什么,他们的核心需求究竟为何?目前产品解决了什么,运营上有哪些可以补足的点?从中梳理出运营目标。

其次,针对现有的问题,去假设一个或多个可能性,与PM和开发一起,做一些尝试,如果数据证明是对的,就把这个假设立项,去延伸和拓宽;如果证明是错的,那么就把假设抛弃,重新再来。

第三,一旦证明假设正确,在延伸和拓宽时,就要开始着眼伴随产品迭代进度的运营策略制定,如果足够强势,甚至可以用运营策略反向督促产品迭代。

第四,持续对运营数据进行监测和研究,找到加速和扩大优势的方法。

所谓大局观

上面聊到的上帝视角,其实就是对大局观的表述。

运营的大局观,讲究几件事:

1、运营目标的确立

2、运营策略的制定

3、运营节奏的把控

4、资源的整合与优化

所谓运营目标是,我要去旅行,那么从上海出发,我要去到哪里?

是去北京、纽约还是外太空?

在去到目标地点的过程中,我是一步登天,还是拆分行程?如果要拆分行程,那么应该拆几步?

这件事情不确立,后面的事情都是空,而且必须不能一步登天,除非你的现金和资源都具备极大的优势,可以无限制供应。即便如此,阶段目标不清晰,依然会死。

所谓运营策略是,我拆分了目标,第一年要100万活跃用户,那么,我要去哪里用什方式花费多少人力物力财力去获得100万活跃用户,中间有哪些鸿沟需要跨越,我有多少种方法可以跨越,想不出可以空着,但鸿沟要有预判,或者当数据出现瓶颈时,能够判断是否是鸿沟出现的标志。

所谓运营节奏,譬如,活动以什么频次开展,每个月每个季度每一年是否有大活动,应该何时开始准备?很多大活动是提前1个月甚至2个月甚至一个季度就开始准备的。小活动通常都提前1-2周开始着手开发。在没有活动的时候,用什么填充。这些是节奏问题,节奏可以快可以慢,但不能没有。

而资源整合与优化,更多的时候是说,公司有多少资源可以供我使用,外部又有多少可以去串联,怎么去使用,如何去串联,还需要哪些其他资源我要去哪里找?

有了上述的一切,肯定可以得到几个东西:

1、运营的Road Map

2、运营的KPI

3、所需的系统支撑

4、所需的资源支持

5、节点划分与重要节点规划

大局观很虚,但对应的东西是实际的。

如何建立大局观

我又要搬出我的「三多」了:

1、多看:看书,看产品,看数据,看用户……

2、多想:写计划、做假设、拼创意……;在自己角度想,在领导角度想,在老板角度想,在用户角度想……

3、多做:策划后执行、假设后试错、规划后实现、做完后总结……

这世界确实有异禀存在,但大多数能力是可以后天通过训练获得。

所以,练起来呗,当然,在练的同时,我还要说一句:

好好做好手头的事情先!

#专栏作家#

张亮,订餐小秘书副总裁,鸟哥笔记专栏作家,公众号:张记杂货铺,畅销书《从零开始做运营》作者。

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